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| Photo by Guillaume de Germain on Unsplash |
小萱是我合作客戶的專案窗口，剛畢業的小妹妹，不太了解職場規則，但我方若有業務異動或指示，她配合調整效率很高，總之，是位積極任事的年輕夥伴。
那天情況是小萱被其他部門主管要求跟該部門主責的專案執行團隊開會，並於會議上簡報她所負責的計畫現階段工作規劃。會議重點在於雙邊團隊需就年底大會分工協商合作機制，但因小萱缺乏談判經驗就自行出席會議，更沒有邀請我方共同與會，整場會議自然就變調為「推事大會」，全因小萱是會議層級最低且非本公司員工，一則無法如實反應高層交辦重點事項，更無力阻止一件件從其他部門丟過來的工作。
會議結束後，小萱只能紅著眼眶來我辦公桌旁告解：「我獨自出席會議又沒有事先通知你，才讓事情變成這樣。我是不是真的做錯了？真的對不起。」「沒關係，小萱，你先跟我說會議裡有誰出席、分別說了什麼，最重要的是，這次的決議哪些跟前次會議哪裡不一樣。喝口水慢慢說，我陪你一起整理。」我刻意放緩語氣，邊向她遞上溫水。
當對手的戰力遠勝我方，「逃避」也是一種戰術
坊間商業管理書籍在教導教職場工作者如何高效率的開會時，往往會提出以下建議：會議前搞清楚開會目的、與會人員名單並取得會議資料後，再擬訂會議決議及發言內容。但是，這些技巧都是基於「(工作者)確定出席會議」前提的實戰技巧，就我所經歷過的超過百場的大小會議，真正的開會高手往往會花八成心力，蒐集一般人容易忽略的會議細節，像是出席人員層級到哪裡、地點是否對我方有利及其他出席者最想獲得最佳結論等，善用這些線索做出最佳的回應，像是出席與否、要不要發言，甚至會議前預先協調。舉例來說，假若今天我是小萱，一但打聽到自己是當天會議出席層級最低，加上沒有具份量的盟友共同出席，身為職場食物鏈最底層，就該按孫子兵法曾分享的用兵哲學裡「少則逃之」及「三十六計走為上策」去研擬不出席的可能性，這二段兵法原文大意：開戰前，主帥若評估我軍的兵力若遠低於敵軍，應該先撤退走為上策，保存實力不與敵軍正面交鋒，換言之，小萱自知是會議最為弱勢者，基於人性推測合作方必會想方設法將工作推出來，故寧可選擇不出席會議，像是假裝自己當日因公出差或有其他要事，最不濟直接休假有技巧迴避會議，也好過當場陷入與其他同仁互推工作窘境，或被緊逼著給出做不到的承諾。
出席會議，永遠要想到最壞的情況
或許部分讀者認為職場交鋒最佳策略就是「愛拼才會贏」，意即把握每次意見表達的機會，「把主動攻擊當做最佳防禦」。然而不願放棄每次出席會議的機會，正如同求學時代我們不敢缺席票選幹部的那次班會，因為推舉幹部的潛規則是「幹部就讓當天「剛好」不在現場的同學高票當選」，即不得罪人又能解決問題，而這樣的規則往往也讓我們衍伸到出社會工作時，變成不能錯過任何一場會議的原因，深怕某次會議掉隊便掉因缺席不得不接下一堆黑鍋任務。但是我也想提醒有這類「把出席當買保險」想法的讀者，職場任務並不會因為你出席會議與否就決定獎落誰家，多數的情況反而是在開會前就決定承接的苦主，會議常是告知當事人而且不允許對方想推就能推得掉。換言之，職場政治的角力往往從主席決定開會的瞬間就已經開始。正確理解「出席會議」即代表出席者具有「知情」與「承擔」的意味，也是讓其代表該部門表達意見，所以一但你出現在會議之上，就等於上了談判桌，就算是不發言也就意謂放棄權利、默認與同意。所以，職場聰明人對於會議應該從出席與否思考，一但決定出席會議，則永遠要想到最壞的情形，因為心裡要有數，談判才有術。
放緩心，先處理情緒再補救事情
職場談判有輸有贏，文章開頭小萱因為意識到自己在通報程序疏失，意外造成我方工作量增加，拼命道歉，而我站在管理者的立場只有二種選擇，一是責罵並把責任歸疚於小萱，二是安撫對方以盡快釐清狀況，而後者則符合我一貫處事原則「先處理情緒再補救事情」，因為人處於焦慮恐慌的爬蟲腦狀態時，是無法同時啟動理性思考的，襯職的管理者應該是為激戰過後的下屬遞上一杯茶或講個笑話，幫助失利的當事者將注意力從「搞砸事情死定了」慢慢轉移到「或許沒有那麼糟」，從而慢慢地冷靜下來，共同商討此次疏失影響的範圍及後續工作變動，甚至提出補救方案。結語：生命的歷程，總是遇到才學到
職場的每個「早知道」，都是提醒工作者再精進的可能；正因為不想重溫坐上談判桌的懊悔，所以我們才會努力在事前做足準備。而生命的歷程，也總是遇到才能學到，我們都在進化的路上，記住，每一位修煉成精的老鳥，都曾經菜過。祝好。
